Korporacinės sistemos - įmonių valdymo sistemos. Pagrindiniai modeliai

Bendrovių valdymas yra aukščiausio lygio akcinės bendrovės valdymo sistema. 1932 m. Berlio A. ir Minza G. darbuose pirmą kartą buvo nagrinėjami ir rasti šie klausimai:

• Kaip atskirti turtą nuo valdymo?
• Kaip atskirti valdymą nuo nuosavybės?

Dėl to atsirado naujas profesionalių vadovų sluoksnis ir atsirado akcijų rinka.

Korporacinės sistemos - valdymo sistemosįmonės, skirtos konkrečių funkcijų įgyvendinimui. Pirma, jie skirti reguliuoti vadovų ir verslo savininkų sąveiką. Antra, dėl valdymo sistemų, visų suinteresuotųjų šalių tikslai yra suderinti. Tai užtikrina veiksmingą organizacijos veikimą.

Atsižvelgiant į įmonės valdymo sistemos kryptį ir tikslus, išskiriami keli pagrindiniai modeliai. Mes apibūdinome pagrindinius.

Amerikos modelis

Amerikos korporacinės sistemos yra valdymo sistemos, būdingos Jungtinėms Amerikos Valstijoms, Naujojoje Zelandijoje, Kanadoje, Australijoje ir Jungtinėje Karalystėje. Šis modelis veikia pagal šiuos įstatymus:

• taikyti rinkos principais grindžiamus įmonių valdymo ar išorės valdymo mechanizmus;
• akcininkų interesus palaiko daugybė mažų investuotojų, kurie yra atskirti vienas nuo kito;
• didėja akcijų rinkos vaidmuo.

Vokietijos modelis

Vokietijos įmonių sistemos - sistemosvaldymas, kuris labiau grindžiamas vidaus metodų taikymu. Šis modelis yra populiarus Vidurio Europos šalyse, Skandinavijos šalyse, mažiau paplitęs Prancūzijoje ir Belgijoje. Savo ruožtu įmonių valdymo sistemų kūrimas vykdomas savikontrolės metodų forma.

Šis modelis veikia pagal šiuos įstatymus:

• pagrindinis yra socialinės sąveikos principas, kai bet kuri suinteresuota šalis (vadovai, aukcionai, bankai, visuomeninės organizacijos) turi galimybę priimti bendrą sprendimą;
• silpnas dėmesys akcininkų vertei valdymo ir vertybinių popierių rinkose.

Įmonių įmonių valdymo sistemos, kurios remiasi Vokietijos modeliu, prisideda prie to, kad pati įmonė gali kontroliuoti rezultatus ir konkurencingumą.

Pasirinkti modeliai yra du priešingisistemos. Tarp jų šiuo metu yra daugybė nacionalinių galimybių, kurios įtvirtino dominuojančią vienos ar kitos sistemos pagrindą.

Japonų modelis

Ši sistema buvo sudaryta pokario metais finansų ir pramonės grupių pagrindu. Principai, kuriais jis remiasi, yra šie:

• modelis yra visiškai uždarytas;
• remiasi visišku banko kontrole.

Atsižvelgiant į jo funkcionavimo ypatumus, mažai dėmesio skiriama vadovų valdymo problemai.

Šeimos modelis

Šeimos korporacinės sistemos yra valdymo sistemos, kuriose valdymą vykdo tos pačios šeimos nariai. Šis modelis yra įprastas visose šalyse.

Šeimos modelis skiriasi nuo kitų esantpiramidės struktūra. Akcininkai taip pat dažnai pritraukia. Tačiau tai daroma norint gauti papildomą kapitalą. Jei, žinoma, yra poreikis. Paprastai akcininkai negauna balsų daugumos. Nepaisant to, kad šeima sujungia savo kapitalą su kitais ir dalijasi su jais rizika, valdymas priklauso tik jam. Pagrindinės priemonės, padedančios to pasiekti:

• grupės piramidės struktūros buvimas;
• kryžminė akcijų nuosavybė;
• dvigubos akcijų klasės taikymas.

Bendrovės valdymo modelis Rusijoje

Ši sistema mūsų šalyje yra suformuota tikir neatitinka jokių anksčiau nurodytų formų. Pagrindinis principas yra tai, kad nuosavybės ir kontrolės atskyrimo principas vidaus rinkoje nėra pripažintas. Verslo vystymas ateityje bus nukreiptas į kitus įmonių valdymo modelius.

Todėl bazinio modelio pasirinkimas priklausys nuo šių savybių:

• konkrečios šalies ir jos ekonomikos nacionalines ypatybes;
• užduotis, su kuriomis susiduria direktorių valdyba;
• pagrindinis akcininkų teisių gynimo mechanizmas.

Įmonių projektų valdymo sistema

Siekiant pagerinti planavimo efektyvumą irįmonės vadovams rekomenduojama kurti ir įgyvendinti CRMS. Ši sistema yra kompleksas, apimantis metodines, organizacines, programinės įrangos, technines ir informacines priemones.

Norėdami jį sukurti, turite turėti šiuos komponentus:

• reguliavimo ir metodinė parama (standartas);
• techninė ir informacinė parama;
• organizacinė ir personalo parama.

CSAC leis vadovams:

• sukurti optimalų projektų portfelį, orientuotą į strateginius organizacijos tikslus;
• atlikti projektų portfelio įgyvendinimo analizę, pakoreguoti esamus nukrypimus;
• gauti objektyvų projektų įgyvendinimo vaizdą;
• kontroliuoti strategijos įgyvendinimo procesą, koordinuoti įmonės išteklių naudojimą, laiką, biudžetus ir bendrą projekto srautą;
• reguliariai tikrinti įmonės veiklą ir laiku atlikti korekcinius veiksmus.